Tugas Manajemen SDM Stratejik

TUGAS

PERENCANAAN SDM STRATEJIK

Dosen Pengasuh :

Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak

Oleh :

Johny E. Ataupah

811.2.102.020 MM

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRA KUPANG KUPANG, DESEMBER 2011

 

UJIAN PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA STRATEJIK

Dosen Pengasuh : Prof. Dr. Payaman J. Simanjuntak

Nama Mahasiswa      : Johny Ericson Ataupah

NIM                             : 811.2.102.020 MM

1.       BAB II, soal nomor 5.

Uraikan penggunaan metoda intrapolasi dan ekstrapolasi dalam menyusun perkiraan penyediaan tenaga kerja.

Jawaban :

Penyusunan perkiraan tenaga kerja perlu didahului dengan survey khusus. Perkiraan penduduk dan tingkat pendidikan dapat dilakukan melalui metoda itrapolasi dan ekstrapolasi.

Data mengenai murid dan lulusan tiap sekolah tiap tahun terutama dari sekolah- sekolah swasta biasanya sulit diperoleh karena ditangani oleh banyak lembaga. Salah satu alternatif perkiraan jumlah lulusan adalah dengan cara intrapolasi dan ekstrapolasi berdasarkan perkembangan masa lampau. Jadi dengan laju pertumbuhan (ri), jumlah penduduk dengan jenis dan tingkat pendidikan tertentu adalah :

Pi(t) = Pi(0) [1 + ri] t …………………………………………………………………………..   ……         (a)

Jumlah penyediaan tenaga dapat ditentukan dengan persamaan :

Pi(t) = Pi(t-1) + Gi(t) - Di(t)              …………………………………………………………..             (b)

Akses terhadap pendidikan dan tingkat kerja ternyata berbeda antara pria dan perempuan.

Besamya lulusan masing-masing jenis dan tingkat pendidikan tiap tahun (Gj) tergantung dari jumlah murid (Mj) dan proporsi antara lulusan terhadap murid pada setiap jenis dan tingkat pendidikan (fj). Jadi:

Gi(t) = fi.Mi(t)          …………………………………………………………………………………              (c)

Jumlah penyediaan tenaga kerja untuk masing-masing jenis dan tingkat pendidikan dipengaruhi oleh jumlah penduduk dan tingkat partisipasi kerja (labor force partisipation rate) kelompok penduduk tersebut. Jadi :

Ei(t) = pi.Pi(t)           …………………………………………………………………………………              (d)

Dengan demikian persamaan (a), (b), (c), dan (d) lebih baik dilakukan secara terpisah untuk laki-iaki dan perempuan.

Kenyataannya banyak cabang ilmu yang bersifat interdisiplin. Hal ini berarti bukan saja bahwa satu cabang ilmu berhubungan erat dengan cabang ilmu yang lain, akan tetapi juga bahwa satu cabang ilmu dapat menjadi substitusi terhadap cabang ilmu yang lain. Disamping itu latihan secara khusus maupun melalui pengalaman kerja dapat sekaligus sebagai komplemen terhadap pendidikan. Dengan kata lain, latihan dan pengalaman kerja dapat menjadi substitusi terhadap pendidikan. Hal ini berarti bahwa hubungan antara pendidikan dan kelompok jabatan memerlukan penyesuaian. Untuk mengatasi kemungkinan substitusi tersebut, beberapa jenis pendidikan yang tingkat substitusinya cukup besar lebih baik dikelompokkan ke dalam satu golongan pendidikan

2.       BAB V, soal nomor 2.

Proses perencanaan SDM ditingkat perusahaan terdiri dari 6 tahapan dan perlu dilakukan secara terus menerus. Jelaskan.

Jawaban :

Pendekatan perencanaan SDM di Perusahaan meliputi 6 Tahapan, yaitu :

2.1.             Perkiraan dan perencanaan kebutuhan SDM;

Setiap perusahaan pada dasarnya setiap tahun atau dalam periode tertentu menghadapi perubahan kebutuhan pegawai yaitu kebutuhan merekrut pegawai baru atau menambah pegawai, atau terpaksa mengurangi pegawai. Perubahan kebutuhan tersebut dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor eksternal dan faktor internal perusahaan.

a.       Faktor eksternal :

Faktor eksternal misalnya perubahan struktur ekonomi, perubahan kebijakan pemerintah, perubahan teknologi, perubahan kekuatan para pesaing, dan perubahan selera masyarakat. Dengan perubahan struktur perekonomian, perusahaan mungkin memutuskan untuk mengurangi atau menambah kapasitas produksi, yang berdampak pada pengurangan atau penambahan sumberdaya manusia.

Demikian juga perubahan kebijakan Pemerintah di bidang produksi, fiskal dan moneter, ekspor-impor dan Iain-lain dapat mendorong pengusaha untuk merubah kebijakan perusahaan. Swastanisasi Badan Usaha Milik Pemerintah (BUMN) atau pengurangan monopoli Pemerintah dapat menjadi peluang baru bagi perusahaan untuk ekspansi. Kebijakan Pemerintah yang melarang ekspor kayu gelondongan pada awal tahun 1980-an, merupakan peluang bagi perusahaan pengolahan kayu memperbesar usaha.

Penemuan teknologi baru yang sudah siap dipakai para pesaing, menuntut perusahaan untuk juga ikut menggunakan teknologi dimaksud. Bila perusahaan tetap menggunakan teknologi lama, dia tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain. Penerapan teknologi baru cenderung untuk mengurangi penggunaan tenaga kerja. Namun penerapan teknologi baru akan membuka kesempatan kerja baru dengan kualifikasi yang lebih tinggi untuk menerapkan teknologi dimaksud.

Komposisi dan potensi pesaing juga sewaktu-waktu dapat berubah. Untuk itu perusahaan perlu merubah atau menyesuaikan strategi dan rencana bisnis yang membawa dampak pada perubahan kebutuhan SDM. Demikian juga selera masyarakat dapat berubah mengenai bentuk dan desain atau mode, kualitas, citra atau rasa.

b.       Faktor Internal :

Setiap pengusaha cenderung untuk mencari momentum yang tepat memperluas usaha dan atau membentuk usaha baru, baik dalam rangka memperkuat usaha lama, maupun dalam rangka memperkecil resiko bisnis dan dengan demikian meningkatkan keuntungan. Setiap perluasan usaha dan pendirian usaha baru, selalu membutuhkan tambahan pegawai. Dalam hal-hal tertentu, perusahaan terpaksa mengurangi kegiatan yang dianggap merugikan. Pengurangan kegiatan bisnis tersebut akan berdampak pengurangan pegawai.

Baik karena pengaruh desakan tantangan akibat faktor-faktor ekstem perusahaan maupun untuk memanfaatkan peluang yang ditimbulkannya, perusahaan perlu merubah atau menyesuaiakan strategi bisnis. Perubahan strategi tersebut dapat berdampak perubahan konsentrasi kegiatan, penyesuaian unit organisasi dan kebutuhan mobilisasi sumberdaya manusia.

Demikian juga untuk mendukung perluasan bisnis dan pembukaan usaha baru, atau dalam rangka meningkatkan daya saing terhadap pesaing bisnis lain, perusahaan dapat menetapkan penggunaan teknologi baru, yang berdampak pengurangan tenaga akan tetapi juga membutuhkan sejumlah sumberdaya manusia dengan kuailfikasi tertentu.

Akibat faktor usia sebagian pegawai harus berhenti untuk pensiun. Akibat faktor kesehatan, sebagian pegawai terpaksa meninggal sebelum masa pensiun. Demikian juga sebagian pegawai secara sukarela atau karena merasa terpaksa? pindah dari satu perusahaan dan pindah ke perusahaan lain. Pegawai yang pensiun, meninggal dunia dan berhenti tersebut perlu diganti dengan tenaga-tenaga baru untuk dapat mempertahankan kontinuitas produksi dan usaha.

c.       Memperkirakan Kebutuhan SDM :

Kebutuhan SDM menggantikan pegawai pensiun, meninggal dunia dan karena pindah (PMP) didasarkan pada pengalaman beberapa tahun masa Iampau, pada umumnya berkisar antara 3-5 persen setahun. Dengan demikian untuk mempertahankan jumlah SDM yang sama, perusahaan perlu setiap tahun merekrut pegawai baru sekitar 3-5 persen dari jumlah pegawai.

Pegawai baru yang direkrut biasanya memang tidak langsung menggantikan tenaga PMP. Tenaga PMP, terutama yang pensiun, pada umumnya adalah pegawai senior yang menjabat posisi penting. Mereka diganti secara berjenjang oleh tenaga- tenaga yang sudah ada, sehingga pegawai baru yang direkrut hanya akan mengganti pegawai yang relatif belum lama bekerja.

Dalam rangka perluasan usaha atau pembukaan usaha baru, dapat digunakan beberapa pendekatan memperkirakan kebutuhan SDM, antara Iain :

-          Pertumbuhan Tetap

Setiap perusahaan dapat mengalami pertumbuhan secara tetap setiap tahun, misalnya rata-rata 10 persen setahun. Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan tersebut kebutuhan akan SDM juga bertambah, walaupun tidak selalu sama dengan pertumbuhan perusahaan. Misalnya perusahaan yang bertumbuh 10 persen setahun, membutuhkan tambahan SDM mungkin hanya sekitar 7-8 persen.

-          Proporsi tetap :

Misalkan satu Unit yang mempekerjakan 10 orang merencanakan perluasan usaha 40 persen. Berarti Unit tersebut perlu menambah pegawai :

40% X 10 orang = 4 orang.

Bila perluasan itu berlaku untuk satu perusahaan, maka penambahan SDM tersebut berlaku secara proporsional untuk seluruh jabatan yang ada, misalnya perusahaan yang memiiiki 1.000 orang karyawan ingin memperluas perusahaan secara keseluruhan 40%. Maka tambahan pegawai yang diperiukan adalah :

40% X 1000 orang = 400 orang juga secara proporsional di masing-masing kelompok jabatan.

-          Studi Beban Kerja

Studi beban kerja atau work study dilakukan dengan menghitung beban kerja yang ada, dan menetapkan beban kerja atau standar beban kerja yang patut dilaksanakan oleh satu orang pekerja. Jumlah SDM yang dibutuhkan adalah jumlah beban kerja dibagi standar beban kerja per orang.

-          Analisis jabatan

Melalui analisis jabatan dapat disusun kebutuhan SDM di perusahaan menurut unit-unit organisasi dan kelompok jabatan. Rencana perluasan usaha dan atau pembentukan usaha baru diterjemahkan pada pola organisasi, struktur jabatan dan kebutuhan SDM untuk rencana unit organisasi dan kelompok jabatan dimaksud.

2.2.             Perkiraan dan perencanaan penyediaan;

Sumber utama penyediaan tenaga untuk mengisi lowongan di dalam perusahaan adalah tenaga-tenaga yang sudah ada dan telah bekerja di dalam perusahaan sendiri. Dengan demikian dalam rangka perencanaan SDM, perusahaan perlu menghimpun informasi yang lengkap mengenai :

-          Data kepegawaian

Mencakup tanggal lahir, umur, pendidikan, keahlian, jenis pebuhan, kompetensi khusus, kepangkatan, dan kinerja atau prestasi kerja. Dari data ini dapat disusun berbagai informasi dan program kerja, seperti :

a.       Daftar pegawai yang sudah terlalu lama dalam satu jabatan sehingga perlu dipertimbangkan untuk dipromosikan, dirotasikan, dan atau diberi latihan penyegaran untuk menghilangkan kejenuhan;

b.       Daftar pegawai yang membutuhkan pelatihan karena kinerja rendah atau di bawah standar;

c.       Daftar pegawai yang potensial untuk dipromosikan pada kesempatan pertama dengan alternatif promosinya;

d.       Daftar pegawai yang potensial dipersiapkan untuk dipromosikan setelah dibekali melaiui pendidikan, pelatihan, dan atau penugasan khusus.

-          Data jabatan

Mencakup semua jabatan yang ada. Terutama jabatan-jabatan penting atau kritis perlu dilengkapi dengan syarat jabatan yang diutamakan antara lain mengenai pendidikan, kemampuan manajerial, keahlian khusus, pengalaman kerja dan senioritas. Juga perlu didata kondisi pejabat yang menduduki jabatan penting, menyangkut prestasi kerja, masa kerja di jabatan tersebut, dan sisa waktu untuk pensiun.

-          Data penggajian

Mencakup data pembayaran gaji bulanan dan gaji harian, tunjangan kerja dan lembur, skala kenaikan gaji, iuran jaminan sosial dan pensiun. Dari data penggajian dapat disimpulkan lokasi pemborosan penggunaan dana, konsentrasi pegawai yang membutuhkan biaya besar, serta indeks-indeks pertambahan biaya bila dilakukan penambahan pegawai.

-          Pendayagunaan tenaga

Analisis pendayagunaan tenaga dilakukan untuk mengetahui apakah setiap orang bekerja secara optimal. Analisis ini sekaligus untuk mengetahui kemungkinan terjadi tumpang tindih (overlopping). Tumpang tindih bukan saja merupakan pemborosan sumberdaya manusia, akan tetapi dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Analisis ini dapat dilakukan dengan cara sederhana melalui pengamatan setiap pimpinan unit pada pejabat atau pegawai di lingkungannya. Analisis yang lebih lengkap dilakukan melalui analisis jabatan. Analisis jabatan dapat sekaligus digunakan untuk penataan atau penyempurnaan organisasi, penilaian kelebihan atau kekurangan pegawai, identifikasi kebutuhan latihan, perencanaan dan pengembangan karier dan penyusunan rencana SDM.

2.3.             Analisis kekurangan dan atau kelebihan untuk setiap kategori;

Dunia usaha dan organisasi pada umumnya selalu mengalami kesulitan untuk mengisi jabatan-jabtan penting atau kritis, pertama, karena pimpinan jarang mempersiapkannya dengan sungguh-sungguh. Kedua, pimpinan pada umumnya enggan atau gamang mengambil risiko bila orang yang ditempatkan dalam jabatan tertentu ternyata gagai atau tidak mampu mengembang tugasnya. Itu sebabnya pimpinan perlu melakukan sistem penilaian kinerja, sehingga dapat membandingkan potensi yang dimiliki oleh setiap orang dan memilih yang paling tepat untuk mengisi lowongan dimaksud.

Dengan membangun sistem perencanaan karier, kegamangan seperti itu dapat diatasi. Sistem perencanaan karier juga perlu didukung program pendidikan dan pelatihan untuk memperlengkapi karyawan potensial mengisi jabatan kritis dimaksud.

Perluasan usaha, ekspansi usaha dan atau pembukaan cabang baru biasanya membutuhkan tambahan baru. Bila jumlah tambahan tersebut cukup besar, tidak mungkin semuanya dipenuhi secara internal, sehingga membutuhkan rekrutmen dari luar perusahaan. Sebaliknya bila direncanakan melangsingkan organisasi, maka rasionalisasi atau pengurangan pekerja. Disamping perlu menghitung tenaga berlebih seperti ini, perlu dikaji bagaimana memanfaatkan mereka di kegiatan lain tetapi tetap di lingkungan perusahaan tanpa harus khawatir untuk diputuskan hubungan kerjanya.

2.4.             Rencana pemenuhan dari internal dengan dukungan rencana diklat;

Lebih Ianjut perkiraan kebutuhan dan perkiraan penyediaan SDM dilakukan secara rinci menurut kelompok jabatan dan atau kelompok kualifikasi pegawai yang dibutuhkan. Untuk tiap kelompok jabatan tersebut diidentifikasi kekurangan atau kelebihan tenaga. Untuk kelompok jabatan yang diperkirakan kekurangan tenaga mengisi jabatan-jabatan tertentu, disusun rencana mempersiapkan pegawai yang sudah ada mengisi jabatan dimaksud tersebut. Rencana tersebut dapat berupa identifikasi calon potensiai, evaiuasi calon, program pendidikan, program Iatihan, atau memperkaya pengalaman kerja calon.

2.5.             Rencana pemenuhan dari eksternal; dan

Rencana pengadaan tenaga dari luar perusahaan mencakup antara lain :

-          Rencana pengadaan atau rekrutmen setiap tahun untuk masing-masing kualifikasi, jenis dan tingkat pendidikan, serta tingkat keahlian.

-          Rencana pelaksanaan rekrutmen melalui ujian, psikotes, dan wawancara;

-          Rencana orientasi, latihan, magang;

-          Rencana penempatan.

2.6.             Umpan balik dan penyesuaian rencana

Bila rencana pengisian dari dalam dan dari luar ternyata sulit mencapai atau memenuhi kebutuhan, maka rencana usaha perlu ditinjau dan disesuaikan. Penyesuaian rencana dapat berupa penangguhan atau penundaan ekspansi usaha, penggunaan teknologi atau pemekaran usaha.

Demikian juga sebaliknya bila dipilih rencana pelangsingan unit organisasi sehingga beberapa unit organisasi mengurangi pekerja, sementara unit lain tidak mampu menampung mereka, maka rencana pelangsingan organisasi perlu ditinjau ulang.

3.       BAB VII, soal nomor 4.

Peran dan kualitas pelatih sangat penting untuk menjamin kualitas lulusan pelatihan. Jelaskan!

Jawaban :

Mutu program pelatihan tercermin dalam kualitas lulusan pelatihan itu sendiri. Kualitas lulusan pelatihan terletak pada kecocokan kualifikasinya dengan persyaratan jabatan yang ada. Pelatihan kerja merupakan suatu proses dengan mengelola berbagai unsur masukan untuk memperoleh luaran berupa tenaga terampil sesuai dengan persyaratan kerja. Masukan terhadap program pelatihan dapat berbentuk peserta, ruangan, peralatan, bahan pelatihan, instruktur dan iain-lain. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa mutu program pelatihan kerja sangat tergantung pada tiga kelompok faktor yaitu :

a.          kecocokan kualitas lulusan pelatihan dengan persyaratan kerja tertentu;

b.         kualitas masukan, seperti siswa, tempat, peralatan, bahan dan instruktur atau pelatih;

c.          proses pelatihan itu sendiri yang mencakup kurikulum dan silabi, metode pelatihan, waktu pelatihan, dan lain-lain.

Keberhasiian penyelenggaraan peiatihan diukur dengan seberapa jauh peserta menyerap materi peiatihan dan dapat diketahui meiaiui uji keterampilan. Keberhasiian program peiatihan sendiri dapat diiihat dari indikator bahwa :

a.          Peserta pelatihan yang mencari pekerjaan menjadi lebih mudah ditempatkan karena kecocokan materi pelatihan yang diterima dengan persyaratan jabatan yang tersedia;

b.         Lulusan program pelatihan dapat bekerja lebih produktif dalam arti lebih terampil menggunakan alat produksi lebih efisien menggunakan bahan, lebih tepat dan cepat mencapai sasaran dan atau menghasilkan barang dan jasa dalam kuaiitas yang iebih baik.

Mutu program pelatihan sangat tergantung pada kuaiitas input yang terdiri dari peserta pelatihan, ruangan, peralatan, bahan pelatihan dan instruktur atau pelatih. Semakin bagus kualitas masukan semakin baik kualitas luaran. Sebab itu untuk meningkatkan mutu program pelatihan dan kualitas luaran pelatihan, unsur-unsur masukan perlu memenuhi syarat minimum dan maksimum, baik dari segi kuantitas; dan kualitasnya, maupun dari segi waktu penyediaannya dan kecocokannya.

Ruangan termasuk laboratorium praktek, peralatan dan bahan pelatihan, merupakan unsur penting untuk menjamin kualitas program pelatihan. Termasuk didalamnya aspek pemeliharaan gedung, ruangan dan peralatan. Pelatihan kerja pada dasarnya memerlukan banyak praktek dan bahan pelatihan. Pengalaman menunjukkan bahwa kualitas pelatihan menjadi rendah karena tidak cukup bahan yang digunakan daiam praktek. Sebab itu, disamping mengusahakan bahan pelatihan yang memadai, perlu diusahakan efisiensi penggunaan bahan.

Namun sangat disadari bahwa betapapun baiknya program dan lengkapnya fasilitas peiatihan, mutu hasil pelatihan sangat tergantung pada kualitas instruktur atau pelatih. Termasuk didalamnya :

a.       Kecocokan keahlian pelatih dengan bidang peiatihan yang diajarkan atau latihkan;

b.       Kemampuan pelatih mengalihkan pengetahuan dan keahliannya kepada peserta dengan pengetahuan metodologi pelatihan, dan kreativitas menggunakan bahan penyajian; dan

c.       Pemahaman pelatih mengenai relevansi pelatihan yang diberikan dengan dunia pekerjaan dan jabatan yang berkaitan.

Kualitas program pelatihan sangat tergantung pada kemampuan para pelatih membimbing peserta dan menggunakan semua sarana yang ada untuk mencapai tujuan dan sasaran pelatihan. Untuk itu setiap pelatih perlu menjalankan fungsi-fungsi sebagai   berikut :

a.       Memahami tujuan dan sasaran pelatihan,

b.       Memahami tolok ukur keberhasilan pelatihan,

c.       Memahami kurikulum dan silabi pelatihan,

d.       Mengetahui latar belakang kemampuan peserta pelatihan,

e.       Mengetahui keterbatasan sarana dan waktu yang tersedia,

f.        Memilih metodologi dan cara penyampaian pelatihan yang paling tepat,

g.       Mempersiapkan bahan penyampaian pelatihan dan menyusun alokasi waktu,

h.       Mempersiapkan alat-alat bantu,

i.         Menyampaikan bahan pelatihan, dan

j.         Evaluasi pelaksanaan pelatihan.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------